需要JoVE订阅才能观看此内容。 请登录或开始免费试用

方法文章

一种用于低风险公共服务申请与咨询流程中复杂问题的系统性服务设计可视化方案

72 次观看

⸱

2026年9月11日

 ,  , 
1Faculty of Innovation and Design, City University of Macau, 2College of Art and Design, Shenzhen University, 3College of Art and Design, Guangdong Baiyun University

本文内容

摘要

本方案描述了一种结构化的服务设计方法，用于诊断低风险公共服务应用与咨询流程中的复杂问题。该方法整合了利益相关者映射、用户历程映射、协同设计和低保真原型设计，并在实施前结合基于任务的模拟评估，对用户行为、决策过程及服务材料的可用性进行评估。

摘要

具有类似棘手问题特征的复杂公共服务难题，包括涉及多方参与者、信息碎片化、责任边界不清晰以及缺乏单一且无争议的解决方案等，在常规行政环境中难以进行系统化梳理。本文提出了一种针对低风险公共服务应用及咨询流程的系统性服务设计可视化方案，此类服务被定义为不决定医疗处置、法律地位、财务资格、儿童保护、纪律处分或其他高风险权利相关决策的行政服务。该方案整合了利益相关者映射、公共服务旅程图绘制、双钻模型协同设计以及低保真原型测试，旨在将碎片化的行政挑战转化为可操作的、共同设计的服务概念，并通过模拟任务对其进行评估。在一条典型的低风险行政服务申请路径中，对28名参与者开展的模拟任务测试（共112项基线任务记录和112项原型后任务记录）显示，在使用本方案生成的材料后，任务完成时间缩短（178.4 ± 49.6 秒至121.7 ± 38.2 秒），错误数量减少（每项任务1.86 ± 0.91次降至0.79 ± 0.63次），任务成功率提高（从62.5%提升至82.1%）。由于固定的前后测试序列可能包含学习效应，这些结果仅代表基于任务的可用性证据。该可复现的方案为诊断复杂公共服务问题并在低风险公共服务环境中原型化解决方案提供了一种结构化、以视觉驱动为导向的方法。

引言

公共服务组织日益面临复杂的挑战，这些挑战无法通过简单的行政调整加以解决。此类问题的特征在于涉及多个行动主体、职责分散、信息获取不均，以及标准化行政程序与多样化用户需求之间的矛盾。本方案并不主张通过完全可复现的公式来解决此类问题，而是将其视为具有类似“棘手问题”特征的、范围明确且风险较低的服务问题，可通过可复现的引导步骤对其进行结构化、可视化和探索1,2。在日常公共服务提供过程中，这些问题表现为操作层面的失效：公众难以确定所需材料，一线工作人员面临重复性咨询，而管理人员执行的规则对最终用户而言却难以察觉。

为应对这些复杂性，公共服务创新已从内部效率改革转向参与式、以用户为中心的方法。现有研究表明，共同创造和共同生产能够使公民、专业人士和组织共同参与服务创新3,4,5。然而，这种参与式转变带来了一个方法学上的挑战。尽管不同利益相关方可能普遍认为某项服务效率低下，但他们很少能在结构性问题究竟出在何处、谁受到的影响最大，或需要采取哪些具体干预措施等问题上达成共识。

本方案适用于服务设计研究人员、公共管理研究人员、市政或高校服务改进团队，以及需要采用可重复方法在实施前将多方投诉转化为可视化诊断材料的经过培训的引导人员。该方案最适合用于低风险应用场景，例如咨询、注册、状态查询和跟进服务等，在这些场景中，用户必须理解相关要求、准备材料、经历多个服务阶段，并与多个参与方进行协调。本方案不应作为紧急决策、具有既定单步流程的高度标准化事务、法律裁决、医疗救治、儿童保护、移民身份决定、财政援助认定、纪律处分程序，或任何需要访问可识别个案档案的场景中的主要方法使用。

与独立的利益相关者分析、旅程映射或参与式工作坊相比，所提出的流程将行动者映射、特定阶段的服务分解、共同设计的挑战定义以及模拟原型测试整合于一个可审计的连贯序列中。这种整合有助于避免团队在尚未明确受影响的主体、服务断裂发生的位置以及可安全测试的材料之前，便直接从普遍的不满情绪转向解决方案的构想。近期针对公共部门与公共卫生领域共同设计的综述同样强调，必须具备透明的流程、明确的引导机制，以及对参与过程和权力动态的审慎评估。4,6,7,8,9.

服务设计通过可视化、参与式和以原型为导向的方法，为应对这一挑战提供了实用的框架6,8,10。服务设计并不将服务失败视为抽象的政策缺陷，而是考察用户、工作人员、接触点以及后台流程之间的互动关系。因此，协同设计 increasingly 被公共管理领域提出，作为让公民参与界定复杂问题的一种手段4,7,11。然而，当协同设计项目缺乏将利益相关者的主观体验转化为可测试公共服务材料的系统化机制，或未能明确管理参与者之间的权力差异时，往往难以取得预期成效。

严谨的方法学转变需要依次整合特定的分析工具。利益相关者映射作为诊断基线，用于明确各参与方的参与程度、影响力、相互依赖关系以及信息不对称情况12。随后，旅程映射被用于识别在连续服务阶段中责任划分的具体痛点和模糊之处13。接下来，双钻模型框架为将这些已识别的问题转化为可操作的设计挑战提供了结构化路径，将发散性问题探索与收敛性解决方案开发区分开来7,8,14。最后，低保真原型测试使得共同设计的概念能够在实施前得到安全评估——这在公共服务领域尤为关键，因为过早的变更可能扰乱公民对服务的获取或增加行政工作负担15,16。

尽管关于这些工具的方法学指导日益增多，但可重复性仍是公共服务共同设计文献中的一个关键局限性6,7,8,17。许多研究仅以宽泛的术语描述设计工作坊，模糊了独立重复研究所必需的精确分析步骤。一种严谨的方法应确立固定的阶段、明确的时间分配、标准化的评分规则、一致的可视化输出以及透明的决策标准。此外，该方法还应明确区分对早期阶段、基于任务的可用性的评估与关于现实世界机构绩效的更广泛主张。

本文介绍了一种系统性的服务设计可视化方案，旨在对低风险公共服务创新中的复杂多主体问题进行结构化处理4,6,16,17。该方案专为公共服务应用与咨询流程而设计，依次整合了利益相关者映射、旅程映射、双钻模型工作坊以及原型测试。其总体目标是为研究人员和实践者提供一种高度可重复的分步方法，以实现从零散的服务投诉出发，逐步完成可视化诊断、客观的问题定义，以及对共同设计的服务概念进行实证测试。

访问受限。请登录或开始试用以查看此内容。

方案

本文报道的代表性应用已获得中国澳门澳门城市大学人体研究保护伦理委员会批准（批准号：2600AL2401；有效期自2026年1月10日至2028年1月10日）。所有参与者在参与研究前均已签署书面或电子形式的知情同意书。该研究方案不涉及医学干预、脆弱人群、欺骗手段、生物样本、私人财务数据、个人绩效评估或访问官方行政记录。本研究方案所使用的科研工具列于材料表中。

1. 受试者招募与背景定义

  1. 选择一个低风险的公共服务申请与咨询流程进行评估，例如市政、高校或社区行政流程，该流程需包含信息查询、资格确认、材料准备、申请提交、处理、通知及后续支持等环节。
  2. 排除涉及医疗治疗、法律案件处理、移民身份、儿童保护、财政援助认定、纪律程序、紧急决策或官方行政记录的情境。
  3. 当某一公共服务问题表现出至少三个复杂性或“棘手问题”特征时，可考虑将其作为本协议的适用对象：涉及多个利益相关方群体、责任边界不明确、跨主体协作反复失败、服务信息不完整或不一致，以及缺乏单一公认的解决方案。
    注意：不得将本协议呈现为解决完全棘手问题的方案，而应将其定位为对一个边界明确、低风险的公共服务问题进行结构化，以支持诊断、协同设计与模拟测试。
  4. 基于参与者对公共服务使用、提供、协调或管理的熟悉程度，招募80–120名参与者参与问卷调查阶段。
  5. 将此样本量作为务实的规划目标，以支持在多个角色群体中获得稳定的描述性利益相关方画像，同时确保其在非干预性服务设计研究中的可行性。
  6. 选择参与者以代表公共服务流程中所有主要的利益相关方角色。
  7. 组建一个由20–30名参与者组成的子组，参与协同设计工作坊与原型测试阶段。
  8. 组成4–6个混合角色的工作坊小组，确保每组规模足够小，以支持积极参与。
  9. 确保每个混合角色小组至少包含三类利益相关方，例如市民、一线服务人员、社区工作者或管理人员。
  10. 若预期存在权力不平衡，应在初始利益相关方映射讨论阶段将市民与服务提供者分开。
  11. 在初步讨论后进行混合角色的综合分析。在混合角色综合过程中，采用结构化轮流发言、静默书写想法、匿名卡片提交和匿名点投票等方式，防止管理人员或专业人员主导市民的贡献。
  12. 需特别关注参与者招募、角色准备以及允许用户提出创意而非仅回应专家定义问题的条件7,9,18。
  13. 要求所有参与者不得披露可识别的姓名、身份证号码、家庭住址、电话号码、案件编号、医疗记录、法律记录、收入记录或机构绩效文件。
  14. 分配不可识别的参与者代码（例如P001和P002）。
  15. 在数据收集前对所有引导员进行培训，使用相同的引导脚本、示例痛点卡片、设计挑战评分标准及原型评分示例。
  16. 关键步骤：通过要求引导员独立分类至少五个示例痛点和五条草拟的“我们如何可能”陈述，对引导员进行校准。
    注意：引导员在纳入、聚类和修订决策上必须达成至少80%的一致性后方可继续。
  17. 讨论分歧，直至引导员在纳入、聚类和修订决策上达成至少80%的一致性。
  18. 尽可能使用至少两名引导员：一名主引导员负责引导讨论，另一名观察员负责记录时间、参与平衡情况及协议偏离情况。
  19. 若多名引导员带领并行小组，应在每个主要阶段后进行15–20分钟的复盘，并在审计表中记录提示语或解释规则的任何差异。
    注意：在完成参与者招募、知情同意、引导员培训和材料准备后，研究人员可在开始第一阶段前暂停。只有在确认所有参与者均已分配代码且所有工作表均不含任何可识别信息后，方可继续。

2. 实验方案材料的准备

  1. 在实施前准备好方案所需的材料。
  2. 准备参与者信息表、匿名角色问卷、利益相关者映射工作表、五点制利益相关者评分表、公共服务旅程映射模板、痛点卡片、设计挑战模板、解决方案卡片、原型选择表、 facilitator 校准评分标准、模拟任务表、任务集等效性检查表、原型评分标准、编码表、分析语法或工作流程记录，以及去标识化检查表。
  3. 为每种特定研究材料分配一个稳定的内部标识符和版本号。
  4. 将旅程映射模板划分为七个默认阶段：信息搜索、资格或要求确认、材料准备、申请提交、跨部门处理、结果通知和后续支持。
  5. 仅在记录所选服务与默认的低风险行政申请途径的差异后，方可调整阶段名称。
  6. 保持接触点、责任主体、信息输入、输出、痛点及下游影响的原有顺序不变。
  7. 为原型任务表设计模拟公共服务场景，且不包含任何真实的个人、行政或机构数据。
  8. 参见表1，了解本方案各阶段、时间分配、所需材料及预定义输出。
  9. 参见表2，了解数据收集项目、评分规则、有效性阈值及数据保护控制措施。
  10. 运用服务设计方法使复杂的公共服务问题变得可见、可讨论且可测试。

表1：实验方案的阶段、时间安排、所需材料和预定义输出结果。 本实验方案的工作流程包括每个阶段的主要操作步骤、参与人员、预计时间分配、所需材料以及预期输出结果。请点击此处下载该表格。

表2：数据收集指标、方法、排除标准和数据保护措施。 在每个方案阶段收集的指标、相应的数据收集方法、预先设定的排除标准，以及为保护参与者隐私和数据完整性所实施的措施。请点击此处下载该表格。

3. 阶段1：利益相关者映射

  1. 指导参与者使用利益相关者映射工作表， individually 列出参与所选公共服务流程的五至八名行动者。
  2. 利益相关方绘图阶段分配 25–35 分钟。
  3. 参考 图 1 用于可视化方案的整体工作流程。
  4. 指导参与者使用五点锚定量表（1 = 非常低；5 = 非常高），从以下四个维度对所列的每个行动者进行评分：对服务结果的影响、对其他行动者的依赖性、获取服务信息的渠道、协调压力。
  5. 在参与者完成评分之前，提供书面示例。
  6. 将高影响力定义为某行为者，其决策、延迟或解释会显著影响服务结果。
  7. 将高依赖性定义为无法在缺少其他参与者提供的信息、确认或行动的情况下完成服务流程的参与者。
  8. 计算每个利益相关者群体在各个维度上的平均得分。
  9. 将利益相关方群体在同一维度上得分相差两点或以上的情况标记为认知差距，因为这代表了五点量表中至少40%的偏移，差异足够显著，足以支持工作坊讨论，而非仅是轻微的评分波动。
  10. 将每个标记的感知差距带入后续的研讨会讨论中。
  11. 利用利益相关者映射结果，在重新设计工作开始之前，使行动者角色、依赖关系、影响力及信息不对称情况清晰可见。
  12. 生成包含利益相关者类别、各维度平均得分及标记出的认知差距的主体-关系分析报告。

利益相关者映射流程图，包含原型测试和可用性反馈的共同设计阶段。
图1：公共服务设计可视化方案的整体工作流程。该工作流程包含四个相互关联的阶段：利益相关者映射、公共服务旅程映射、双钻模型共同设计以及原型测试。输出成果包括行动者-关系档案、利益相关者-旅程矩阵、设计挑战陈述、原型概念以及早期可用性反馈。双钻模型的“发现”（Discover）、“定义”（Define）、“开发”（Develop）和“交付”（Deliver）四个阶段被特别标出，以说明从发散性探索向收敛性解决方案开发的过渡过程。请点击此处查看该图的放大版本。

第二阶段：公共服务流程绘制

  1. 指导研讨会小组绘制七阶段服务流程图。
  2. 此阶段分配 45–60 分钟。
  3. 指导参与者记录每个阶段的主要参与者、输入信息、输出信息、沟通渠道、典型延迟、痛点、严重程度及下游后果。
  4. 请参与者在五点量表上对每个痛点的严重程度进行评分（1 = 轻微不便；5 = 严重故障，可能影响服务获取、引发正式投诉或导致重大升级）。
  5. 关键步骤：仅当痛点涉及相同的旅程阶段、相同类型的信息缺口或责任模糊，且导致类似的下游后果时，才将其合并。
  6. 在原始编码文件中保留仅由一名参与者报告的痛点。除非这些痛点的严重程度评分为4或5，否则不应将其列为优先。
  7. 生成一个利益相关者-流程整合矩阵（图2），以可视化矩阵单元格中痛点（P）、信息缺口（I）、责任模糊（R）和重新设计机会（O）的分布情况。
  8. 使用旅程映射来识别在连续接触点上的服务断点，而非将不满或延迟视为单一的汇总结果。

服务流程问题矩阵；示意图；痛点、信息缺口、职责不清、工作流程分析。
图 2：用于公共服务问题可视化的利益相关方旅程整合矩阵。 该矩阵在横轴上列出了七个公共服务阶段，在纵轴上列出了主要的利益相关方群体。每个单元格表示特定服务问题的存在，用以下缩写表示：P = 痛点；I = 信息缺口；R = 职责模糊；O = 重新设计机会。该矩阵通过关联利益相关方角色与各服务阶段的具体问题，架起了利益相关方映射与协同设计之间的可视化桥梁。 请点击此处查看此图的放大版本。

5. 阶段3：双钻模型协同设计工作坊

  1. 在2.5至3小时的会议中开展双钻共设计工作坊。
  2. 采用双钻模型框架，将发散性探索与收敛性决策制定分离开来7,8,14。
  3. 确保公民、一线服务提供者、管理人员及合作伙伴组织参与共同创造或共同设计，而非仅依赖专家主导的内部改革。
  4. 执行发现阶段（30–40 分钟）。
  5. 指导参与者审阅利益相关者旅程矩阵，并添加遗漏的痛点卡片。
  6. 确保每张有效的痛点卡片均记录所涉及的旅程阶段、受影响的参与者、服务中断、信息缺口或责任不明确，以及后续影响。
  7. 执行定义阶段（40–50 分钟）。
  8. 要求每位参与者在心中选出最能代表高严重性、跨角色服务中断的三张痛点卡片。
  9. 在公开讨论前，采用匿名点票法或书面排序法，以减少地位差异和权力不平衡的影响。
  10. 根据旅程阶段、受影响的参与方、信息缺口或责任模糊性以及下游后果，对所选卡片进行归类。
  11. 请让主持人逐一朗读每个聚类，并确认参与者是否同意这些卡片描述的是相同的服务中断问题。
  12. 将每个聚类转化为一个单一的“我们该如何”设计挑战陈述。
  13. 确保每个设计挑战陈述都明确指出受影响的参与者、存在问题的服务阶段、服务中断的具体情况以及期望改进的方向。
  14. 使用包含特异性、行动者明确性、与已知证据的关联性以及适用于低精度原型测试的可行性四个项目的评分标准，对每个设计挑战进行评估。
  15. 修改任何省略执行主体、合并多个不相关的故障情况、过早提出解决方案或无法使用模拟服务材料进行验证的陈述。
  16. 在审计表中记录原始草稿、修改原因以及最终确认的陈述。
    注意： 研究人员可在批准最终的设计挑战陈述后暂停，并在准备好解决方案卡片和原型选择表后继续进行。
  17. 执行开发阶段（50–60 分钟）。
  18. 指导参与者针对每个设计挑战提出服务改进建议，并将其记录在解决方案卡片上。
  19. 排除需要真实案例数据、个人资格记录、重大法律或政策变更或可识别行政文件的想法。
  20. 执行递送阶段（30–40 分钟）。
  21. 请参与者根据预期服务影响、实施可行性、利益相关者共识以及对模拟任务测试的适用性，对每个解决方案构想按五分制进行评分。
    注意： 选择可行性与可测试性平均得分均不低于4.0的原型概念。该阈值旨在确保所选原型可用于模拟任务测试，且不会因实施瓶颈而影响测试可行性。 

6. 阶段4：低保真原型测试

  1. 为优先考虑的概念开发低保真原型。
  2. 准备三种原型格式：一页式服务需求检查清单、服务状态跟踪模拟界面，以及后续处理或升级路径。
  3. 关键步骤：在测试前创建两组匹配的任务集。确保任务集在决策步骤数量、阅读长度、必填字段、情景复杂度和预期完成时间方面保持平衡。
  4. 根据决策步骤数量、阅读长度、必填字段、情景复杂度和预期完成时间对任务集进行匹配。
  5. 使用三至五名非研究参与者对匹配的任务集进行预试验。
  6. 如果任务集的平均完成时间差异超过10%，则需修订任务集。
  7. 实施模拟公共服务任务以评估原型效果。
  8. 在可行的情况下，采用交叉平衡设计或对照组设计，以区分任务熟悉度与原型接触的影响。
  9. 如果所有参与者均在原型干预前完成基线任务，请在方案、结果和讨论部分记录此为潜在的学习效应风险。
  10. 在接触原型前，向每位参与者提供四个基线任务情景。
  11. 在接触原型后，提供四个可比但不完全相同的任务情景。
  12. 每个任务设定最长限时5分钟。
  13. 向每位参与者宣读相同任务指令。
  14. 任务完成过程中不得提供提示，仅允许就程序性问题进行澄清。
  15. 从任务呈现到最终响应，以秒为单位测量任务完成时间。
  16. 若参与者未能在5分钟内完成任务，则记录为未完成，完成时间记为300秒，任务成功编码为0。
  17. 仅当参与者在规定时间内选择正确答案或完成所有必要决策步骤时，才将任务编码为成功。
  18. 通过统计遗漏、错误或不必要的决策步骤数量来计算错误次数。
  19. 在每个任务结束后立即使用五点量表（1 = 非常不清楚；5 = 非常清楚）测量参与者对任务清晰度的评分。
  20. 在所有任务完成后，询问参与者对原型可用性及采纳意愿的评价。
    注意： 原型测试旨在评估由方案生成材料在基于任务的清晰度和可用性方面的表现，而非公共服务绩效的提升23。

7. 数据分析与质量控制

  1. 排除完成时间少于 3 分钟的问卷回复、缺失值超过 20% 的回复、所有李克特量表项目回答完全相同的回复，或角色信息不一致的回复。
  2. 使用均值和标准差总结连续变量的问卷数据，使用频数和百分比总结分类变量。
  3. 使用结构化编码表对利益相关者和旅程映射数据进行编码。两名研究人员应独立编码至少 20% 的材料，随后进行共识讨论，并报告一致百分比及 Cohen's kappa 或等效的信度统计量。
  4. 通过统计有效的痛点卡片、问题聚类、设计挑战陈述、解决方案构想、可行性评分以及入围的原型概念数量，分析研讨会产出结果。
  5. 根据五个五点制项目计算特定协议的原型可用性得分：需求清晰度、状态可见性、下一步骤清晰度、任务完成难易度以及使用材料的信心。使用以下公式将原始得分（范围为 5 至 25）转换为 0-100 分制：
    可用性得分 = (原始得分 - 5) / 20 × 10017
  6. 分析原型测试数据，提取基于任务的清晰度和可用性指标。使用 IBM SPSS Statistics（分析 > 比较均值 > 成对样本 T 检验；分析 > 非参数检验 > 相关样本；分析 > 描述统计 > 交叉表 > 统计量 > McNemar）或等效的 R 命令（t.test(..., paired = TRUE)、wilcox.test(..., paired = TRUE) 和 mcnemar.test()）导出检验统计量、精确 P 值、可获得时的 95% 置信区间以及效应量。
  7. 以预设的 α 水平 0.05 对 P 值进行描述性解释，并强调效应的方向、大小以及在各指标间的一致性24。
  8. 将重复任务记录汇总至参与者层面，或在同时分析每种条件下四个任务时，使用适当的重复测量模型。
    注意：除非该独立性假设明确成立，否则不得将所有任务记录视为统计上相互独立。
  9. 关键步骤：在审计表中记录所有数据清洗、编码、任务集匹配和统计分析决策，以确保可重复性。确保所有去标识化数据均存储在仅限研究团队访问的密码保护文件中。

访问受限。请登录或开始试用以查看此内容。

结果

参与者纳入标准与方案可行性
该方案已成功实施，共获得100份有效问卷回复（完成率为89.3%），并有一个由28名参与者组成的专门小组完成了工作坊及原型测试阶段。纳入的参与者代表了公共服务流程中的七类利益相关者：市民或服务使用者（n = 32）、一线服务人员（n = 18）、社区工作人员（n = 14）、公共机构管理人员（n = 12）、跨部门协调人员（n = 8）、第三方机构代表（n = 10）以及数字平台支持人员（n = 6）。

28名研讨会参与者被分为五个混合角色小组，每个小组至少包含三类利益相关者。所有小组均完成了利益相关者映射、历程映射、双钻共设计以及原型测试，产出了行为者关系图谱、利益相关者-历程矩阵、经验证的设计挑战陈述、原型概念及模拟任务测试记录（Table 3）。结构化映射阶段所需的引导干预少于问题定义阶段。

<...

访问受限。请登录或开始试用以查看此内容。

讨论

   本方案为在低风险公共服务环境中构建复杂问题提供了一种系统化且可重复的方法。通过依次整合利益相关者映射、用户旅程映射、双钻共设计（Double Diamond co-design）以及低保真原型测试，该方法能够将来自多方参与者的零散投诉转化为可测试的服务干预措施，同时清晰区分模拟可用性证据与实际行政运行表现。代表性结果表明，公共服务中的挑战很少局限于单一程序步骤，而是分布在用户、一线工作人员和后台管理人员之间。本方案的一个关键贡献在于，能够在解决方案开发开始之前，使这些多主体间的依赖关系和信息不对称问题变得可见。

本方案的一个核心组成部分是利益相关者旅程矩阵。在涉及多方参与的公共服务中，利益相关者常常对服务失败的根源持有不同看法。该矩阵作为一种边界对象发挥作用，即一种可在不同概念边界之间灵活适应，同时在各参与群体中保持共同身份的有形工具，从而促进跨角色的共识达成与协作设计25,26。通过将模糊的用户不满转化为可观察的、特定阶段的事件，该矩阵降低了问题...

访问受限。请登录或开始试用以查看此内容。

披露

作者声明无竞争利益。

致谢

作者感谢所有参与者，包括市民、一线服务人员和公共机构管理人员，感谢他们参与问卷调查、共同设计研讨会以及原型测试环节。他们对多方参与的公共服务体验所提出的贡献和见解，支持了本系统性服务设计可视化方案的开发。

作者还感谢澳门城市大学创新设计学院、深圳大学艺术设计学院以及广东白云学院艺术设计学院提供的机构和学术支持。本研究未从公共、商业或非营利机构的任何资助机构获得特定资助。

访问受限。请登录或开始试用以查看此内容。

材料

本文使用的材料清单
姓名公司目录编号评论
分析语法或工作流程说明研究团队PSD-VP-S17 v1.1用于记录针对配对比较的 SPSS 或等效 R 工作流程，包括 Wilcoxon 检验、McNemar 敏感性检验、效应量、置信区间及报告输出。
匿名角色问卷研究团队PSD-VP-S02 v1.1用于收集利益相关者的角色信息及其对所选公共服务流程的基线认知。
去标识化检查清单研究团队PSD-VP-S14 v1.1确保不收集或披露参与者的姓名、身份证号、住址、案例编号及行政记录。
设计挑战模板研究团队PSD-VP-S07 v1.1将归类后的痛点转化为结构化、可测试的“我们如何能够”陈述。
引导员校准评分标准研究团队PSD-VP-S15 v1.1用于标准化引导员的准备工作、示例编码、挑战陈述修订以及跨引导员之间的一致性。
五点制利益相关者评分表研究团队PSD-VP-S04 v1.1用于评估每位利益相关者的影响程度、依赖性、信息获取能力及协调压力。
IBM SPSS StatisticsIBM CorporationVersion 26.0 或更高版本用于对原型测试结果进行描述性分析、配对 t 检验、Wilcoxon 符号秩检验和 McNemar 检验。
低保真原型材料研究团队PSD-VP-S10 v1.1用于开发和测试早期服务材料，包括需求检查清单、服务状态模拟图和后续跟进路径。
Microsoft ExcelMicrosoft CorporationMicrosoft 365 或等效版本用于整理问卷数据、计算描述性统计量、管理编码表以及准备汇总表格。
痛点卡片研究团队PSD-VP-S06 v1.1用于记录服务中断、信息缺失、职责模糊、受影响主体及后续影响。
参与者信息表研究团队PSD-VP-S01 v1.1在参与者加入前，说明研究目的、流程、参与者权利及知情同意要求。
密码保护的数据存储机构或研究团队计算机系统仅限研究团队访问用于安全存储去标识化的问卷数据、工作坊产出、编码文件及任务测试记录。
原型评分标准研究团队PSD-VP-S12 v1.1用于评估原型的清晰度、可用性、任务完成情况、错误数量及采纳意愿。
原型选择表研究团队PSD-VP-S09 v1.1用于选择符合预设可行性与可测试性阈值的原型概念。
公共服务旅程映射模板研究团队PSD-VP-S05 v1.1用于映射公共服务流程中的信息搜索、需求澄清、材料准备、提交、处理、通知及后续支持等环节。
模拟任务表研究团队PSD-VP-S11 v1.1用于评估在接触原型前后任务完成情况、决策准确性和清晰度。
解决方案卡片研究团队PSD-VP-S08 v1.1用于记录在双钻共设计工作坊期间生成的服务改进构想。
利益相关者映射工作表研究团队PSD-VP-S03 v1.1用于识别参与公共服务流程的 5 至 8 名行动者，并可视化其角色与相互依赖关系。
结构化编码表研究团队PSD-VP-S13 v1.1用于对利益相关者映射数据、旅程映射输出、痛点聚类及工作坊结果进行编码。
任务集等效性检查清单研究团队PSD-VP-S16 v1.1用于记录基线任务与原型后任务在决策步骤、阅读长度、必填字段、复杂性和预试验完成时间上的匹配情况。

参考文献

  1. Rittel HWJ, Webber MM. Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sci. 1973;4(2):155-69.
  2. Suoheimo M, Vasques R, Rytilahti P. Deep diving into service design problems: Visualizing the iceberg model of design problems through a literature review on the relation and role of service design with wicked problems. Des J. 2021;24(2):231-51.
  3. Voorberg WH, Bekkers V, Tummers LG. A systematic review of co-creation and co-production: Embarking on the social innovation journey. Public Manag Rev. 2015;17(9):1333-57.
  4. Schwoerer K, Keppeler F, Mussagulova A, Puello S. CO-DESIGN-ing a more context-based, pluralistic, and participatory future for public administration. Public Adm. 2022;100(1):72-97.
  5. Edelmann N, Mergel I. Co-production of digital public services in Austrian public administrations. Adm Sci. 2021;11(1):https://doi.org/10.3390/admsci11010022
  6. Blomkamp E. Systemic design practice for participatory policymaking. Policy Des Pract. 2022;5(1):12-31.
  7. Vargas C, et al. Exploring co-design: A systematic review of concepts, processes, models, and frameworks used in public health research. J Public Health. 2025;47(4):https://doi.org/10.1093/pubmed/fdaf084
  8. Wacnik P, Daly SR, Verma A. Participatory design: A systematic review and insights for future practice. Des Sci. 2025;11:https://doi.org/10.1017/dsj.2025.10009
  9. Udoewa V. An introduction to radical participatory design: Decolonising participatory design processes. Des Sci. 2022;8:https://doi.org/10.1017/dsj.2022.24
  10. Stickdorn M, Schneider J. This is service design thinking: Basics, tools, cases. BIS Publishers; Amsterdam; 2011. https://www.wiley.com/en-us/This+is+Service+Design+Thinking%3A+Basics%2C+Tools%2C+Cases-p-9781118156308
  11. Blomkamp E. The promise of co-design for public policy. Aust J Public Adm. 2018;77(4):729-43.
  12. Bryson JM. What to do when stakeholders matter: Stakeholder identification and analysis techniques. Public Manag Rev. 2004;6(1):21-53.
  13. Folstad A, Kvale K. Customer journeys: A systematic literature review. J Serv Theory Pract. 2018;28(2):196-227.
  14. Design C. Eleven lessons: Managing design in eleven global brands. Design Council; London; 2007. https://www.idi-design.ie/content/files/ElevenLessons_Design_Council_2.pdf
  15. Steen M, Manschot M, De Koning N. Benefits of co-design in service design projects. Int J Des. 2011;5(2):53-60.
  16. Not E, et al. Designing a digital environment to support the co-production of public services: Balancing multiple requirements and governance concepts. Digit Gov: Res Pract. 2024;5(3):https://doi.org/10.1145/3603632
  17. Excellence UGCfPS. Design thinking for public service excellence. UNDP Global Centre for Public Service Excellence; Singapore; 2014. https://www.undp.org/publications/designthinking-public-service-excellence
  18. Osborne SP. The new public governance? Public Manag Rev. 2006;8(3):377-87.
  19. Hartley J. Innovation in governance and public services: Past and present. Public Money Manage. 2005;25(1):27-34.
  20. Freeman RE. Strategic management: A stakeholder approach. Pitman; Boston; 1984.
  21. Stickdorn M, Hormess ME, Lawrence A, Schneider J. This is service design doing: Applying service design thinking in the real world. O'Reilly Media; Sebastopol; 2018. https://www.thisisservicedesigndoing.com/
  22. Bovaird T. Beyond engagement and participation: User and community coproduction of public services. Public Adm Rev. 2007;67(5):846-60.
  23. Donetto S, Pierri P, Tsianakas V, Robert G. Experience-based co-design and healthcare improvement: Realizing participatory design in the public sector. Des J. 2015;18(2):227-48.
  24. Tomczak M, Tomczak E. The need to report effect size estimates revisited: An overview of some recommended measures of effect size. Trends Sport Sci. 2014;21(1):19-25.
  25. Sanders EBN, Stappers PJ. Co-creation and the new landscapes of design. CoDesign. 2008;4(1):5-18.
  26. Star SL, Griesemer JR. Institutional ecology, 'translations' and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39. Soc Stud Sci. 1989;19(3):387-420.
  27. Liedtka J. Why design thinking works. Harv Bus Rev. 2018;96(5):72-9.

访问受限。请登录或开始试用以查看此内容。

重印与许可

探索更多文章

利益相关者映射服务旅程映射双钻模型协同设计过程原型测试可用性证据行政服务
联系我们
向图书馆推荐

隐私政策

使用条款

政策

版权所有 © 2026 MyJoVE Corporation。保留所有权利。