予算策定と予測

予算編成と会計は、計画と業績測定を整合させるために連携して機能する、経営意思決定に不可欠な手段である。両者を統合することで、組織統制が強化され、目標の共有が促進されるとともに、より機動的な経営管理が可能となる。 予算編成とは、組織目標を達成するために、財務目標を設定し、資源を配分するプロセスである。予算編成は、戦略計画を測定可能な財務目標へと変換し、異なる部門間の活動を調整するうえで役立つ。例えば、電子機器メーカーは、予想される販売需要に対応するため、新製品の発売前にマーケティング予算および生産予算を増額する場合がある。 予算は、効率的な資源配分を促進し、連携を強化するとともに、管理者が達成すべき業績目標を設定する。また、潜在的な財務上の問題を、重大になる前に特定するうえでも役立つ。 会計は、収益、費用、および原価を含む過去の財務データを提供することにより、予算編成を支援する。管理者は、この情報を用いて現実的な予算を作成し、実際の業績と予算上の業績を比較する。差異分析と呼ばれるこの比較は、予想された業績と実際の業績との差異を特定し、管理者が是正措置を講じるうえで役立つ。

予算編成とは、組織が財務目標を達成できるように、収益、費用、および資源配分を計画するプロセスである。予算編成は財務上のロードマップを提供し、意思決定を支援するとともに、経営者による業績の監視に役立つ。 予算は、組織目標を測定可能な財務目標に変換する。予算は、労働力、棚卸資産、資本などの資源をどのように配分すべきかについて指針を示すとともに、実績と計画業績を比較するための基準を提供する。 多くの企業は、事業活動の予想される変化を反映するよう計画を調整する弾力的予算編成を用いている。例えば、小規模なカフェでは、1月の顧客需要が低下すると予測し、食材の仕入量と従業員の勤務時間を減らす場合がある。繁忙期である夏季には、在庫を増やし、季節労働者を雇用し、供給業者との契約を事前に締結する場合がある。資源を予想需要に合わせて配分することは、無駄の削減、品不足の回避、およびキャッシュフローの改善に役立つ。

予算編成は、企業による資源の配分、活動の調整、および組織目標の達成を支援する財務計画の不可欠な一部である。これは、計画、統制、および業績評価を支援する継続的なプロセスである。 予算編成プロセスは、利益の増加、市場シェアの拡大、原価の削減などの戦略目標を設定することから始まる。次に、企業は過去データ、市場動向、および経済状況を用いて販売予測を作成する。この予測から売上予算が作成され、これが総合予算の基礎となる。 売上予算に基づいて、経営者は生産予算を作成する。この予算は、製造すべき数量、材料所要量、必要な労働力、および在庫水準を決定する。マーケティング、研究開発、管理などの他の部門は、予想される活動と見積原価に基づいて、それぞれの予算を作成する。 これらの個別の予算は統合されて総合予算となり、これには業務予算と財務予算が含まれる。業務予算は収益と費用に重点を置く一方、財務予算にはキャッシュフローと予測財務諸表が含まれる。予算委員会は予算を検討し、対立を解消するとともに、それらが組織の目標を支援するものであることを確認する。

売上予算は、予算編成プロセスの出発点である。これは、企業が特定の期間に販売すると見込む数量と、その販売から得られる収益を見積もるものである。他の多くの予算が売上予算に依存するため、正確な売上予算は効果的な計画策定に不可欠である。 経営者は、予想販売数量を見積もり、それに1単位当たり予想販売価格を乗じることによって、売上予算を作成する。その結果得られる予測売上高は、生産、購買、人員配置、およびキャッシュフロー計画の基礎となる。 販売予測は、定量的データと経営者の判断の両方を用いて作成される。過去の販売実績、市場調査、経済状況、季節的傾向、およびマーケティング計画は、将来の需要を見積もるための有用な情報を提供する。経営者は、予測を作成する際に、競合他社の動向、顧客の選好、業界動向などの要因も考慮する。 例えば、販売部門の管理者は、成長市場では需要が高まると予想することもあれば、競合他社の新製品によって売上が減少すると予想することもある。こうした見通しを取り入れることで、売上予算の正確性が向上する。

生産予算は、適正な在庫水準を維持しながら予想販売量を満たすために企業が生産すべき数量を見積もるものである。これは、販売予測と生産計画を結び付け、企業が過剰生産をすることなく顧客需要を満たすのに役立つ。 生産予算は次のように算定される： 必要生産量 ＝ 売上予測数量 ＋ 期末目標在庫数量 − 期首在庫数量 販売予測値は、予想される顧客需要を表す。目標期末在庫とは、品切れを回避するために企業が期末に保有する予定の在庫量である。期首在庫とは、期首に利用可能な在庫である。 期末在庫を正しく見積もることは重要である。これを多く設定しすぎると、企業は過剰生産となり、保管費、保険料、および取扱費が増加する可能性がある。また、過剰在庫は、翌期における生産量の減少や遊休生産能力につながる可能性もある。期末在庫が少なすぎる場合、企業は顧客需要を満たすのに十分な製品を確保できず、時間外労働に伴う費用、緊急配送費、販売機会の損失、および顧客の不満が生じる可能性がある。 生産予算は、直接材料費、直接労務費、および製造間接費の計画も支援し、経営者が原価を管理して資源を効率的に利用するのに役立つ。

直接材料費予算は、計画生産を支えるために必要な原材料の数量と原価を決定するため、総合予算の不可欠な構成要素である。材料所要量を事前に見積もることで、組織は製造に十分な在庫を確保すると同時に、保管費や在庫保有費の増加につながる過剰な在庫を回避できる。直接材料費予算はまた、購買、現金予算編成、および在庫管理に必要な情報を提供する。 直接材料費予算は、材料所要量が計画生産量に依存するため、生産予算の後に作成される。 正確な直接材料費予算は、効率的な生産計画と原価管理に寄与する。適切な在庫水準を維持することで、材料不足による生産遅延のリスクを低減すると同時に、過剰在庫への不要な投資を防止できる。予算はまた、材料購入代金の支払時期と金額を見積もることにより、効果的なキャッシュフロー計画を支援する。

直接労務費予算は、計画された生産水準を達成するために必要な作業時間および労務費を見積もるため、総合予算の重要な一部である。これは、経営者が必要人員を決定し、従業員の勤務スケジュールを作成し、生産目標を達成するために十分な労働力を確保するうえで役立つ。予算は、原価管理、資金計画、および業績評価に不可欠な情報も提供する。 直接労務費予算は、必要労務量が生産予定数量に依存するため、生産予算の後に作成される。 正確な直接労務費予算は、組織が労務費を管理しながら、適切な人員を維持するうえで役立つ。これは、従業員の勤務スケジュール、採用、時間外労働の計画、および研修要件に関する意思決定を支援する。適切な労務計画は、労働力不足による生産の遅延を防ぐとともに、過剰人員によって生じる不要な給与費を削減するうえでも役立つ。

製造間接費予算は、直接材料費および直接労務費以外のすべての製造原価を見積もる。これには、工場の水道光熱費、保守費、保険料、間接材料費、間接労務費、および工場監督費などの間接製造原価が含まれる。この予算は、管理者が製造原価を見積もり、資源を配分し、工場費用を管理するのに役立つ。 製造間接費は、変動費または固定費に分類される。変動製造間接費は生産量に応じて変動し、間接材料費、清掃用品費、潤滑油費、および間接労務費などが含まれる。これらの原価は通常、予想生産水準に基づいて見積もられる。固定製造間接費には、工場の賃借料、設備の減価償却費、保険料、および固定給の工場監督者の給与などが含まれる。これらの原価は、生産の関連範囲内では一定である。 製造間接費予算を作成する際、管理者は予算期間における変動製造間接費と固定製造間接費の両方を見積もる。変動製造間接費は予想生産水準を用いて計算される一方、固定製造間接費は生産量とは無関係に見積もられる。これらの金額を合計すると、製造間接費見積総額が得られる。

販売費及び一般管理費（S&A）の費用予算は、企業の総合予算を構成する重要な要素であり、事業活動を維持し、戦略目標を支援するために必要となる製造原価以外のすべての費用を包含する。この予算には、広告費、販売手数料、および販売促進キャンペーンなどの販売費に加え、事務職員の給与、保険料、賃借料、水道光熱費、および事務所の一般的な維持費を含む一般管理費が含まれる。これは、間接費支出を管理し、効率的に資源を配分し、予想される販売量を十分に支えられる体制を確保するための計画手段として機能する。 S&Aの費用予算を作成するには、部門間の連携が必要となる。過去の支出を分析して傾向を特定し、費用の増加が見込まれる分野を予測する。この過去データを予算期間の販売予測と組み合わせることで、固定費と変動費の両方を見積もるための指針が得られる。販売手数料や発送費などの変動費は、通常、予測売上高に対する割合として算定されるため、収益の変化に応じて変動する。一方、固定一般管理費は、給与や賃借料の改定、または水道光熱費に関する契約の変更など、既知の変化を反映して調整される。

予算損益計算書は、特定の将来期間（通常は四半期または会計年度）における組織の予測収益、費用、および純利益を示す財務計画ツールである。これは、経営者が予想業績を評価し、資源を配分し、情報に基づいて事業上の意思決定を行うのに役立つ重要な財務計画ツールである。見積額は、過去データ、市場状況、および会社の事業計画に基づいている。 予算損益計算書の作成は、予想販売数量と販売価格を用いて収益を見積もる売上予算から始まる。この情報は、生産予算のほか、直接材料費予算、直接労務費予算、および製造間接費予算の作成の基礎となる。これらの予算は、売上原価（COGS）の見積もりに使用される。 売上収益から売上原価を差し引くと、売上総利益が得られる。次に、経営者は販売費及び一般管理費を見積もり、これらを売上総利益から控除して営業利益を算定する。最後に、支払利息や法人税等などの予測営業外項目を加味して、予算純利益を算定する。

現金予算は、特定の期間における組織の予想現金流入と流出を、通常は月単位または四半期単位で予測する短期的な財務計画ツールである。これは、企業が財務上の義務を履行するために十分な現金を保有していることを管理者が確認し、現金不足を回避し、資金調達または投資を計画するのに役立つ。 現金予算は、期首時点で利用可能な現金である期首現金残高から始まる。次に、掛売上からの回収、現金売上、受取利息、およびその他の現金流入を含む現金収入を加算する。これらの金額によって、当該期間中の利用可能な現金の総額が決定される。 次に、予算では、棚卸資産の購入代金、給与、公共料金、賃借料、利息、税金、およびその他の営業費用などの現金支出を見積もる。利用可能な現金の総額から現金支出の総額を差し引くことにより、期末現金残高が算出される。 期末現金残高が企業の最低必要現金額を下回る場合、企業は通常の業務を維持するために、銀行借入や信用枠などの短期資金調達を必要とする場合がある。期末残高が必要最低額を上回る場合、余剰現金は、債務の返済、短期有価証券への投資、または将来の事業活動の資金に充てることができる。

ゼロベース予算編成（ZBB）は、各予算期間にすべての費用について根拠を示すことを求める予算編成手法である。過去の予算を調整する従来型予算編成とは異なり、ZBBではゼロから出発し、経営者はすべての支出について、現在の事業上のニーズに基づいて、かつ組織目標に照らして、その妥当性を説明する必要がある。 このプロセスは、すべての事業活動を特定し、評価することから始まる。各部門は、従業員、材料、設備保守、研修、外部委託サービスなど、必要な資源の一覧を作成する。これらの費用は意思決定パッケージにまとめられ、各パッケージには、活動、その目的、見積費用、期待便益、およびその活動を縮小または廃止した場合の影響が記載される。 経営者は、意思決定パッケージの重要性と組織目標への貢献度に応じて、各パッケージを審査し、順位を付ける。この評価に基づいて、資源は最も優先度の高い活動に配分される一方、優先度の低い活動または不要な活動については、配分される資金が減額されるか、活動自体が廃止される場合がある。

予算貸借対照表は、将来の会計期間の期末時点における企業の予想財政状態を示す。これは、業務予算、資本支出予算、および資金調達予算を含む総合予算の情報を用いて、予測される資産、負債、および資本を要約する。この計算書は、計画された活動が企業の財務目標を支えるものであるかどうかを経営者が評価するのに役立つ。 予算貸借対照表により、経営者は予算期間が終了する前に、企業の予想流動性、支払能力、および資本構成を評価できる。予測現金残高を最低必要現金額と比較することで、企業が十分な流動性を有していることを確認できる。予想負債および資本も、負債水準が適切であるか、また企業の資金調達構造が均衡を保っているかを経営者が判断するのに役立つ。 予算貸借対照表は、潜在的な財務上の問題を、その問題が発生する前に特定できる。例えば、現金残高の減少、負債の増加、または借入能力の制約が明らかになる場合がある。これらの問題を早期に特定できれば、経営者は業務予算を調整する、資本支出計画を修正する、支出を削減する、追加の資金調達を手配するなどの対応を取ることができる。

商品仕入予算は、商品販売企業の総合予算を構成する重要な要素である。製造企業とは異なり、商品販売企業は、原材料を完成品へ加工することなく、供給業者から完成品を仕入れ、それを顧客に直接販売する。そのため、商品販売企業は、生産予算、直接材料費予算、直接労務費予算、または製造間接費予算を作成しない。その代わりに、商品仕入予算がこれらの製造関連の予算に代わるものとなり、予想される販売需要を満たすのに十分な在庫を維持するための主要な計画となる。 商品販売企業と製造企業の予算の主な違いは、在庫の性質にある。製造企業は原材料を購入して、生産工程で完成品に加工し、生産、直接材料費、直接労務費、および製造間接費について個別の予算を作成する。これに対して、商品販売企業は再販売可能な完成品を仕入れるため、生産関連の予算は不要となる。その結果、商品仕入予算では、予測販売量に基づき、望ましい在庫水準を考慮して、再販売に必要な在庫を直接見積もる。

サービス企業は、収益を見積もり、営業費用を管理し、サービス提供の財務的実行可能性を評価するために、予算を作成する。 予算編成プロセスは通常、収益予算から始まる。この予算では、予想顧客数、サービス料金、およびサービスの提供期間に基づいて収益を見積もる。次に、営業費用予算を作成し、従業員の給与、賃借料、水道光熱費、研修教材費、設備費、および一般管理費などの費用を見積もる。最後に、予算損益計算書では、予想収益と予測費用を比較して、見込まれる利益または損失を算定する。 サービス企業の予算編成プロセスは、その事業活動の性質上、製造企業の予算編成プロセスとは大きく異なる。製造企業は有形財を生産するため、生産に関連する一連の予算を作成する。これらには通常、売上予算に加えて、生産予算、直接材料費予算、直接労務費予算、製造間接費予算、および期末製品在庫予算が含まれる。これらの予算により、計画された数量の製品を製造するために十分な材料、労働力、および生産能力が確保される。

非営利組織（NPO）は、利益を上げることではなく、一般社会または特定の地域社会に貢献することを目的として設立される。非営利組織は、助成金、寄付金、資金調達活動、会費、および政府からの支援に依存しながら、教育、医療、慈善活動、社会福祉などの分野で活動する。したがって、予算編成では、資源の効率的な活用、組織の使命の遂行、および寄付者の要件の充足に重点が置かれる。 利益を最大化するために予算を作成する営利組織とは異なり、NPOは、事業を計画し、限られた資源を配分し、寄付者およびその他の利害関係者に対する説明責任を確保するために予算を作成する。予算編成プロセスは通常、給与、事業用資材、施設、設備、および管理などの費用を見積もる事業費予算の作成から始まる。次に、収益予算で、助成金、寄付金、資金調達イベント、会費、およびその他の財源から得られる資金を見積もる。これらは統合されて事業予算となり、予想収益と計画支出を比較することで、予算上の剰余または不足を算定する。 予算上の剰余（不足） = 予算収益 − 予算事業費